Laterale Führung in der Projektkoordination

Projektkoordinator:innen koordinieren Projekte häufig ohne formale Weisungsbefugnis. Sie müssen Termine einfordern, Ergebnisse zusammenführen und manchmal auch unbequeme Rückmeldungen geben - gegenüber Personen, die im Hierarchiegefüge der Hochschule oft über ihnen stehen. Diese Konstellation erzeugt Spannungen und erfordert andere Strategien als klassische Führung.

Der Ansatz setzt auf drei Ebenen an. Erstens: Legitimation durch die Projektleitung. Diese muss die Koordinationsrolle aktiv stärken, bei Konflikten Rückendeckung geben und gemeinsam mit der Koordination nach außen auftreten.

Zweitens: Beziehungsarbeit. Laterale Führung funktioniert über Vertrauen, nicht über Hierarchie. Regelmäßiger Kontakt zu allen Beteiligten, Interesse an deren Arbeit und Verständnis für deren Rahmenbedingungen schaffen eine Basis für Zusammenarbeit.

Drittens: Mehrwert demonstrieren. Die Koordination sollte einen erkennbaren Beitrag leis-ten - etwa durch Überblick über das Gesamtprojekt, administrative Entlastung oder das Identifi-zieren von Synergien zwischen Teilprojekten

Die Maßnahme wurde aus der Forschung zur Steuerung und Organisation in Hochschulentwicklungsprojekten abgeleitet. Hier wurden 20 Projektkoordinator:innen zu Organisation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindungsprozessen in drittmittelfinanzierten Hochschulentwicklungsprojekten befragt.

Auch eigene Erfahrungen in der Projektkoordination sind miteingeflossen.

Zentrale Voraussetzung ist eine Projektleitung, die bereit ist, die Koordinationsrolle aktiv zu legitimieren und zu unterstützen. Ohne diese Rückendeckung ist laterale Führung kaum möglich. Hilf-reich ist außerdem, wenn wechselseitige Erwartungen zwischen Projektleitung und -koordination zu Projektbeginn explizit besprochen werden: Was erwartet die Projektleitung von der Koordinati-on? Was braucht die Koordination von der Projektleitung? Diese Klärung muss nicht schriftlich erfolgen, aber sie sollte stattfinden.

Indikator ist eine funktionierende Zusammenarbeit trotz fehlender Weisungsbefugnis: Termine werden eingehalten, Informationen fließen, Konflikte werden konstruktiv gelöst. Die Koordination wird von Teilprojektleitungen als hilfreich und nicht als störend wahrgenommen. Die Projektleitung muss nicht ständig angerufen werden und vermitteln. Die Maßnahme basiert auf Erfahrungen aus mehreren Projektzyklen und wurde nicht systematisch evaluiert.

Erwarteter Effekt: Funktionierende Koordination trotz fehlender Weisungsbefugnis.

Unerwarteter Effekt: Die bewusste Investition in Beziehungsarbeit wurde von manchen Teilprojektleitungen als ungewohnt, aber positiv wahrgenommen. Die Rolle wurde ernster genommen als bei rein admi-nistrativer Koordination. Allerdings erfordert der Ansatz mehr Zeit als eine rein formale Abwicklung.

- Ohne aktive Unterstützung durch die Projektleitung ist laterale Führung kaum möglich. Diese Rückendeckung muss zu Beginn gesichert und im Verlauf gepflegt werden.

- Der Beziehungsaufbau zu Teilprojektleitungen ist wichtig, aber im Hierarchiegefälle der Hochschule nicht ohne Risiko. Die Koordination kann in die Rolle rutschen, dass Professor:innen ihr erklären wie sie ihre Arbeit zu tun hat.

- Transparenz über die eigene Rolle und deren Grenzen hilft mehr als der Versuch, Autorität zu simulieren.

Wenn die Projektleitung nicht bereit oder in der Lage ist, die Koordination aktiv zu unterstützen, kann dies zu einer hohen Frustration im Job der Projektkoordination führen. Eine Koordinationsrolle ohne Rückendeckung ist auf Dauer nicht tragbar. In solchen Fällen wäre zu überlegen, ob die Rolle stärker auf rein administrative Aufgaben begrenzt werden kann oder ob eine andere Projektstruktur sinnvoller wäre.

Das Gespräch mit der Projektleitung früh suchen, nicht erst wenn Probleme entstehen. Verbünde-te im Projekt identifizieren. Sich mit anderen Projektkoordinator:innen austauschen - die Herausforderungen sind oft ähnlich. Bei Konflikten nicht persönlich werden; die Spannung liegt in der Struktur, nicht in den Personen.

Die Maßnahme ist eng verknüpft mit Fragen der Projektkommunikation. Wer laterale Führung praktiziert, muss auch über passende Kommunikationsstrukturen nachdenken. Beides gehört zusammen.