Laterale Führung in der Projektkoordination
Projektkoordinator:innen in Hochschulentwicklungsprojekten tragen Mitverantwortung für den Projekterfolg, haben aber meist keine formale Weisungsbefugnis gegenüber den Teilprojekten und Projektmitarbeitenden. Diese Maßnahme dokumentiert Strategien für eine wirksame Koordination ohne Hierarchie. Der Ansatz basiert auf drei Säulen: aktive Legitimation durch die Projektleitung, Aufbau tragfähiger Arbeitsbeziehungen zu allen Beteiligten und das Schaffen von erkennbarem Mehrwert für das Gesamtprojekt. Ziel ist es, dass die Koordination als hilfreiche Instanz wahrge-nommen wird, nicht als zusätzliche Kontrollschicht.
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Beschreibung
Herausforderung
Projektkoordinator:innen koordinieren Projekte häufig ohne formale Weisungsbefugnis. Sie müssen Termine einfordern, Ergebnisse zusammenführen und manchmal auch unbequeme Rückmeldungen geben - gegenüber Personen, die im Hierarchiegefüge der Hochschule oft über ihnen stehen. Diese Konstellation erzeugt Spannungen und erfordert andere Strategien als klassische Führung.
Herangehensweise
Der Ansatz setzt auf drei Ebenen an. Erstens: Legitimation durch die Projektleitung. Diese muss die Koordinationsrolle aktiv stärken, bei Konflikten Rückendeckung geben und gemeinsam mit der Koordination nach außen auftreten.
Zweitens: Beziehungsarbeit. Laterale Führung funktioniert über Vertrauen, nicht über Hierarchie. Regelmäßiger Kontakt zu allen Beteiligten, Interesse an deren Arbeit und Verständnis für deren Rahmenbedingungen schaffen eine Basis für Zusammenarbeit.
Drittens: Mehrwert demonstrieren. Die Koordination sollte einen erkennbaren Beitrag leis-ten - etwa durch Überblick über das Gesamtprojekt, administrative Entlastung oder das Identifi-zieren von Synergien zwischen Teilprojekten
Zusammenhang
Die Maßnahme wurde aus der Forschung zur Steuerung und Organisation in Hochschulentwicklungsprojekten abgeleitet. Hier wurden 20 Projektkoordinator:innen zu Organisation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindungsprozessen in drittmittelfinanzierten Hochschulentwicklungsprojekten befragt.
Auch eigene Erfahrungen in der Projektkoordination sind miteingeflossen.
Voraussetzung
Zentrale Voraussetzung ist eine Projektleitung, die bereit ist, die Koordinationsrolle aktiv zu legitimieren und zu unterstützen. Ohne diese Rückendeckung ist laterale Führung kaum möglich. Hilf-reich ist außerdem, wenn wechselseitige Erwartungen zwischen Projektleitung und -koordination zu Projektbeginn explizit besprochen werden: Was erwartet die Projektleitung von der Koordinati-on? Was braucht die Koordination von der Projektleitung? Diese Klärung muss nicht schriftlich erfolgen, aber sie sollte stattfinden.
Eignung
Indikator ist eine funktionierende Zusammenarbeit trotz fehlender Weisungsbefugnis: Termine werden eingehalten, Informationen fließen, Konflikte werden konstruktiv gelöst. Die Koordination wird von Teilprojektleitungen als hilfreich und nicht als störend wahrgenommen. Die Projektleitung muss nicht ständig angerufen werden und vermitteln. Die Maßnahme basiert auf Erfahrungen aus mehreren Projektzyklen und wurde nicht systematisch evaluiert.
Vorgehen/Schritte
Schritt 1: Erwartungen früh klären Zu Projektbeginn mit der Projektleitung besprechen, was von der Koordination erwartet wird – und umgekehrt. Typische Fragen: Welche Entscheidungen trifft die Koordination eigenständig? Bei welchen Themen wird Rücksprache erwartet? Wie wird verfahren, wenn jemand Termine nicht einhält oder Zuarbeiten ausbleiben? Diese Klärung muss nicht formalisiert werden, aber sie sollte stattfinden, bevor die erste kritische Situation eintritt.
Schritt 2: Gemeinsam starten Die Projektleitung sollte die Koordination bei der Vorstellung im Pro-jektteam aktiv einführen und deren Rolle klar benennen. Das klingt selbstverständlich, passiert aber oft nicht oder nur beiläufig. Bei wichtigen Terminen – etwa dem Kick-off oder Treffen mit externen Partnern – gemeinsam auftreten. Das signalisiert: Diese Person spricht nicht nur für sich, sondern für das Projekt.
Schritt 3: Arbeitsbeziehungen aufbauen In den ersten Wochen Kontakt zu allen Teilprojektleitungen suchen. Interesse an deren Arbeit zeigen, deren Rahmenbedingungen verstehen, zuhören. Wer später bspw. unbequeme Rückmeldungen geben muss, braucht eine tragfähige Beziehung als Grundlage. Dabei die Hierarchie nicht vergessen – Teilprojektleitungen sind oft Profes-sor:innen, die Koordination oft nicht.
Schritt 4: Erkennbaren Mehrwert schaffen Laterale Führung funktioniert, wenn die Koordination als hilfreich wahrgenommen wird. Dafür braucht es einen erkennbaren Beitrag: Überblick über das Gesamtprojekt behalten und proaktiv teilen, administrative Entlastung anbieten, Synergien zwischen Teilprojekten identifizieren. Wer nur Termine einfordert und Berichte zusammenträgt, wird als Kontrollinstanz wahrgenommen – das erschwert die Zusammenarbeit.
Schritt 5: Prozesse statt Personen Anforderungen als Projekterfordernisse formulieren, nicht als persönliche Bitten. Statt "Ich bräuchte von Ihnen noch..." besser "Der Verwendungsnachweis erfordert bis zum...". Absprachen dokumentieren und nachhalten. Das schafft Verbindlichkeit, ohne dass die Koordina-tion als Person Druck aufbauen muss. Diese Dokumentation sollte allerdings niedrigschwellig bleiben. Projektmanagementtools können schnell zum Zeitgrab werden: Statt der eigentlichen Arbeit ist man mit der Pflege und Dokumentation im Tool beschäftigt. Ein geteiltes Dokument oder eine einfache Aufgabenliste reicht oft aus.
Schritt 6: Unterstützung einfordern, wenn nötig Wenn die Zusammenarbeit mit einzelnen Teilprojek-ten schwierig wird oder die Legitimation bröckelt: frühzeitig das Gespräch mit der Projektleitung suchen. Nicht abwarten, bis die Situation eskaliert. Rückendeckung einfordern ist kein Zeichen von Schwäche, sondern Teil der Rollenklärung aus Schritt 1.
Hinweise
Effekte
Erwarteter Effekt: Funktionierende Koordination trotz fehlender Weisungsbefugnis.
Unerwarteter Effekt: Die bewusste Investition in Beziehungsarbeit wurde von manchen Teilprojektleitungen als ungewohnt, aber positiv wahrgenommen. Die Rolle wurde ernster genommen als bei rein admi-nistrativer Koordination. Allerdings erfordert der Ansatz mehr Zeit als eine rein formale Abwicklung.
Learnings
- Ohne aktive Unterstützung durch die Projektleitung ist laterale Führung kaum möglich. Diese Rückendeckung muss zu Beginn gesichert und im Verlauf gepflegt werden.
- Der Beziehungsaufbau zu Teilprojektleitungen ist wichtig, aber im Hierarchiegefälle der Hochschule nicht ohne Risiko. Die Koordination kann in die Rolle rutschen, dass Professor:innen ihr erklären wie sie ihre Arbeit zu tun hat.
- Transparenz über die eigene Rolle und deren Grenzen hilft mehr als der Versuch, Autorität zu simulieren.
Empfehlung
Wenn die Projektleitung nicht bereit oder in der Lage ist, die Koordination aktiv zu unterstützen, kann dies zu einer hohen Frustration im Job der Projektkoordination führen. Eine Koordinationsrolle ohne Rückendeckung ist auf Dauer nicht tragbar. In solchen Fällen wäre zu überlegen, ob die Rolle stärker auf rein administrative Aufgaben begrenzt werden kann oder ob eine andere Projektstruktur sinnvoller wäre.
Tipps
Das Gespräch mit der Projektleitung früh suchen, nicht erst wenn Probleme entstehen. Verbünde-te im Projekt identifizieren. Sich mit anderen Projektkoordinator:innen austauschen - die Herausforderungen sind oft ähnlich. Bei Konflikten nicht persönlich werden; die Spannung liegt in der Struktur, nicht in den Personen.
Sonstiges
Die Maßnahme ist eng verknüpft mit Fragen der Projektkommunikation. Wer laterale Führung praktiziert, muss auch über passende Kommunikationsstrukturen nachdenken. Beides gehört zusammen.
Methoden
Empfohlen
Nicht empfohlen
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