Kommunikationsstrategien für Verbundprojekte
Das Projekt ii.oo war ein bayernweiter Verbund von neun Hochschulen für angewandte Wissenschaften (HAWs) und erforderte eine mehrstufige Kommunikations- und Abstimmungsstruktur. Die hochschulübergreifende Zusammenarbeit brachte die Herausforderung mit sich, unterschiedliche Kulturen, Prozesse und Systeme zu harmonisieren. Dies wurde durch ein mehrstufiges Governance-Modell gelöst: Der Lenkungskreis (LK), bestehend aus drei Vizepräsidenten, und der erweiterte Lenkungskreis (eLK) mit allen neun Vizepräsident:innen waren für die wissenschaftliche Ausrichtung und strukturelle Verankerung der Ergebnisse verantwortlich. Beide Gremien tagten alle drei Monate. Die operative Umsetzung lag bei den Arbeitspaket(AP)-Leitungen, die eng mit den wissenschaftlichen Projektleitungen und der operativen Projektleitung zusammenarbeiteten. Auf Team-Ebene fanden wöchentliche Koordinationstreffen statt, um den Informationsfluss zu sichern. Ein Projektmanagement-Tool unterstützte die transparente Aufgabenvert
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Beschreibung
Herausforderung
Die hochschulübergreifende Koordination innerhalb des bayernweiten Verbunds gestaltete sich aufgrund unterschiedlicher Strukturen, Systeme und Kulturen der neun HAWs sowie räumlicher Distanz und begrenzter Präsenzmöglichkeiten komplex.
Die Maßnahme zielte darauf ab, trotz räumlicher Distanz ein starkes Teamgefühl zu verankern, den Informationsfluss zu verbessern und die Zusammenarbeit effektiv und vertrauensvoll zu gestalten.
Herangehensweise
Der Herausforderung wurde mit einer strukturierten Kommunikations- und Austauschstrategie begegnet:
• Etablierung regelmäßiger Treffen auf unterschiedlichen Ebenen: wöchentliche Team-Koordinationstreffen, AP-Leitungsrunden, Austauschtermine mit der Projektleitung, quartalsweise Lenkungskreissitzungen und erweiterte Lenkungskreistreffen zur Abstimmung strategischer Entscheidungen.
• Verwendung eines Projektmanagement-Tools: zur transparenten Aufgabenverteilung, Dokumentation der Arbeitsstände und Unterstützung der Kommunikation.
• Bayernweite Verbundtagungen und virtuelle Semester-Updates: förderten Vernetzung, Motivation und den hochschulübergreifenden Austausch.
• Enger Austausch mit Good-Practice-Lehrenden: Feedbackgespräche und begleitende Unterstützung bei der Weiterentwicklung der Prüfungsformate.
Zusammenhang
Die Maßnahme wurde im Kontext der Verbundprojektarbeit und der hochschulübergreifenden Kooperation umgesetzt.
Voraussetzung
Für die Durchführung der Maßnahme waren folgende Voraussetzungen und Bedingungen entscheidend:
• Klare Projektstruktur: Definition von themenspezifischen Arbeitspaketen, Zuständigkeiten, Teamleitungen und Verantwortlichkeiten.
• Technische Infrastruktur: Einsatz eines Projektmanagement-Tools zur Aufgabenverteilung, Dokumentation und Kommunikation.
• Verbindliche Kommunikationsformate: Festlegung regelmäßiger Treffen auf Team-, AP- und Lenkungskreisebene sowie virtueller Semester-Updates.
• Engagement der Hochschulen: Beteiligung aller neun HAWs, Bereitschaft zur Abstimmung über eigene Strukturen und Systeme hinweg.
• Koordination durch zentrale Einrichtung: Projektleitung an der Hochschule München als Ansprechpartner für Organisation, Steuerung und Evaluation.
• Vertrauensvolle Arbeitskultur: Offenheit für Feedback, Fehlerkultur und Motivation zur aktiven Mitgestaltung.
Eignung
Nachnutzende können die Eignung der Maßnahme anhand folgender Indikatoren erkennen:
Effektive Zusammenarbeit: Die Arbeit in Kleingruppen wurde aufgrund klarer Organisation und Aufgabenverteilung als besonders effektiv eingeschätzt. Einige Maßnahmen wurden AP-übergreifend bearbeitet, immer mit den gemeinsamen Zielen im Blick.
Wertschätzende Verbundkultur: Durchweg guter Austausch zwischen Hochschulen und Mitarbeitenden, gemeinsame Feedback- und Fehlerkultur sowie hohe Motivation der Beteiligten belegen die Wirksamkeit der Kommunikationsstruktur. Die gemeinsame Abschlusskonferenz zum Ende förderte zudem die Sichtbarkeit und Wertschätzung der geleisteten Arbeit.
Vorgehen/Schritte
• Projektstruktur klar definieren: Arbeitspakete, Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten früh festlegen. Engen und vertrauensvollen Austausch mit Projektleitung sicherstellen.
• Regelmäßige, abgestufte Kommunikationsformate etablieren: Feste JF-Termine, Teamtreffen in PRÄSENZ, AP-Leitungsrunden, Lenkungskreissitzungen und einmal pro Semester ein virtuelles Verbundtreffen mit allen Projektmitglieder, bei dem über den aktuellen Stand des Projekts berichtet und ein Ausblick auf das kommende Semester gegeben wird. Learning: Die wöchentlichen JF-Termine waren nur für die Projektkoordinator:innen verpflichtend, aber es hat sich gezeigt, dass eine regelmäßige Teilnahme weiterer Teammitglieder den Informationsfluss und das Teamgefühl deutlich verbessert.
• Arbeit in Kleingruppen: Arbeit in kleinen Arbeitsgruppen organisieren. Nach unserer Erfahrung max. 3 Personen pro Arbeitsgruppe, danach sinkt Produktivität.
• Digitale Tools nutzen: Projektmanagement (z.B. Stackfield)- oder Kollaborationstools (z.B. Miro) einsetzen, um Aufgaben, Dokumentation und Kommunikation transparent zu gestalten. Zudem haben wir das LRZ Sync & Share zur zentralen Dokumentenablage genutzt.
• Engagement und Beteiligung sichern: Alle Beteiligten früh einbinden, Kompetenzen der Mitarbeitenden nutzen, Rollen und Verantwortlichkeiten klar kommunizieren.
• Erfolge würdigen und feiern (z.B. Teamtreffen, gemeinsames Essen): wirkt sich positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus.
Hinweise
Effekte
Zu den erwartbaren Effekten gehörten insbesondere die heterogene Arbeitslast zwischen Verbund- und Hochschulanforderungen sowie daraus resultierende Interessenskonflikte. Ebenfalls war schnell absehbar, dass sich nicht alle Projektergebnisse an jeder Hochschule implementieren lassen und dass eine Vereinheitlichung unterschiedlicher „gewachsener“ Prozesse an verschiedenen HAWS sehr schwierig bis unmöglich ist. Diese Unterschiede wirkten sich – wie erwartet – zum Teil auf das Commitment und die aktive Mitarbeit über Hochschulgrenzen hinweg aus.
Unerwartete Effekte zeigten sich vor allem in ihrer Intensität und Wirkung auf die Projektkultur: Die Fluktuation im Projektteam bremste die Dynamik stärker als prognostiziert und führte zu wiederholten Verzögerungen bei der Maßnahmenerreichung. Überraschend deutlich wurde zudem, wie sehr ein zeitweises Managementversagen durch schlechtes Projektmanagement und unklare Zielvorgaben die Motivation und Kohärenz im Team beeinträchtigen kann.
Learnings
• Wöchentliches Team-Meetings mit Informationsaustausch ist für alle wichtig, damit jeder mitbekommt, was in anderen Arbeitsgruppen passiert, stärkt Team Gefühl
• Auch Digitalität braucht unbedingt hin und wieder Präsenz Treffen
• Eine gute Leitung trägt ein ganzes Team, eine schlechte Leitung köpft sich selbst (aber macht das Team stärker )
• Verbundprojekte sind nicht nur von Strukturen, sondern in hohem Maße von verlässlicher Steuerung, Transparenz, Kontinuität und der frühzeitigen aktiven Rolle der wissenschaftlichen Leitungen abhängig
• Verantwortlichkeiten klar definieren, für einzelne Arbeitsgruppen oder Themen muss jemand "den Hut aufhaben"
• Arbeit in kleinen Gruppen ist produktiver als im ganzen Team
• Über den gesamten Projektverlauf immer wieder Erfolge "feiern". Nicht nur das eine Ziel ganz am Ende.
Methoden
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