Kommunikationsstrukturen im Projektteam
In interdisziplinären Hochschulentwicklungsprojekten treffen Mitarbeitende aus unterschiedlichen Arbeitskulturen aufeinander. Lehrstühle, Abteilungen und Fachbereiche haben jeweils eigene Kommunikationsgewohnheiten sozialisiert – von regelmäßigen Jour Fixes bis hin zu rein anlassbezogenen Mail-Abstimmungen. Diese Unterschiede können die Zusammenarbeit belasten, wenn sie nicht bewusst adressiert werden. Die Maßnahme beschreibt, wie Projektkoordinator:innen diese Unterschiede erkennen und darauf aufbauend eine passgenaue Kommunikationsstrategie entwickeln. In kleinen Teams geschieht dies durch aktives Erkunden der Bedürfnisse; in Großprojekten eher durch Fingerspitzengefühl bei der Strukturgestaltung. Ziel ist es, einen Rahmen zu schaffen, der möglichst wenig Reibung produziert und gleichzeitig den Projektanforderungen gerecht wird.
Kategorien
Beschreibung
Herausforderung
In interdisziplinären Projekten arbeiten Menschen mit sehr unterschiedlichen Kommunikationsgewohnheiten zusammen. Manche sind regelmäßige Jour Fixes gewohnt, andere bevorzugen an-lassbezogene Abstimmungen. Diese Unterschiede führen zu Frustration: Die einen empfinden häufige Treffen als Zeitverschwendung, die anderen vermissen den Austausch. Ohne bewusste Adres-sierung entstehen Reibungsverluste.
Herangehensweise
Die Kernidee: Zuerst die Ausgangslage verstehen, dann passend gestalten. Im Kick-off oder in Einzelgesprächen wird erkundet, welche Kommunikationsgewohnheiten die Beteiligten mitbringen. Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für eine Strategie, die zum Team passt – das können regelmäßige Jour Fixes sein, aber auch größere Abstände mit dezentralen Austauschmöglichkeiten. Entscheidend ist, dass die gewählte Struktur begründet kommuniziert wird: Wer versteht, warum etwas so gehandhabt wird, trägt es eher mit. In kleinen Teams lässt sich dieser Ansatz gut umsetzen. In Großprojekten mit mehr als 20 Beteiligten stößt das individuelle Abstimmen an Grenzen. Hier geht es eher darum, die unterschiedli-chen Arbeitskulturen im Hinterkopf zu behalten, wenn Projektleitung und -koordination Meetingzyklen und Abspracheformate festlegen – und dies mit etwas Fingerspitzengefühl zu tun
Zusammenhang
Die Maßnahme wurde aus der Forschung zur Steuerung und Organisation in Hochschulentwicklungspro-jekten abgeleitet. Hier wurden 20 Projektkoordinator:innen zu Organisation, Zusammenarbeit und Ent-scheidungsfindungsprozessen in drittmittelfinanzierten Hochschulentwicklungsprojekten befragt.
Auch eigene Erfahrungen in der Projektkoordination sind miteingeflossen.
Voraussetzung
Voraussetzung ist die Bereitschaft, unterschiedliche Kommunikationskulturen als Realität anzuerkennen, statt eine Struktur unreflektiert vorzugeben. In kleineren Teams benötigt die Projektkoordination Zeit für Bestandsaufnahme und ein Mandat der Projektleitung, um Strukturen aktiv zu gestalten. In größeren Projekten ist vor allem die Sensibilität von Projektleitung und -koordination gefragt, diese Unterschiede bei der Festlegung von Meetingzyklen mitzudenken. In beiden Fällen gilt: Die Projektleitung muss die gewählte Strategie mittragen. Wichtig ist auch die Flexibilität, Strukturen bei Bedarf anzupassen.
Eignung
Indikator ist eine reduzierte Reibung in der Zusammenarbeit: Weniger Beschwerden über "zu viele" oder "zu wenige" Treffen, höhere Beteiligung an den vereinbarten Austauschformaten, konstruktiveres Arbeitsklima. Rückmeldungen aus Projektteams zeigen, dass die bewusste Thematisierung von Kommunikationsbedürfnissen zu Projektbeginn als wertschätzend empfunden wird und die Akzeptanz der gewählten Strukturen erhöht.
Schritte
Schritt 1: Unterschiedliche Arbeitskulturen bewusst machen Zu Projektbeginn vergegenwärtigen, dass die Beteiligten unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten mitbringen. In kleinen Teams (bis ca. 15 Personen) lässt sich dies im Kick-off oder in Einzelgesprächen aktiv erkunden. In größeren Projekten ist eine systematische Abfrage oft nicht praktikabel – hier hilft es, die Unterschiede als Hintergrundwissen präsent zu haben.
Schritt 2: Projektanforderungen analysieren Klären, wie eng die Zusammenarbeit tatsächlich sein muss: Arbeiten alle an einem gemeinsamen Thema mit vielen Schnittstellen? Oder arbeiten Teilprojekte weitgehend autonom? Die Kommunikationsstruktur sollte zum tatsächlichen Abstimmungsbedarf passen.
Schritt 3: Strategie mit Projektleitung abstimmen Gemeinsam mit der Projektleitung entscheiden, welche Kommunikationsstruktur gewählt wird. In großen Projekten ist diese Abstimmung besonders wichtig, da Strukturentscheidungen mehr Personen betreffen und schwerer zu korrigieren sind.
Schritt 4: Begründet kommunizieren Die gewählte Struktur dem Team vorstellen und erklären, wa-rum sie so gewählt wurde. Transparenz erhöht die Akzeptanz – auch wenn nicht alle Präferenzen berücksichtigt werden können.
Schritt 5: Dezentrale Optionen eröffnen Kommunizieren, dass zusätzliche Austauschformate möglich sind. Gerade in großen Projekten mit seltenen Gesamttreffen kann dies Bedürfnisse auffangen, ohne die zentrale Struktur zu überfrachten.
Schritt 6: Regelmäßig überprüfen Nach einigen Monaten prüfen, ob die gewählte Struktur funktioniert, und bei Bedarf anpassen
Hinweise
Effekte
Erwarteter Effekt: Höhere Zufriedenheit mit den Kommunikationsstrukturen, weniger Konflikte um Meetingfrequenzen.
Unerwarteter Effekt: Die explizite Thematisierung zu Projektbeginn wurde von Beteiligten als Signal der Wertschätzung interpretiert - man fühlt sich ernst genommen mit seinen Arbeitsgewohnheiten. Die dezentralen Optionen wurden tatsächlich genutzt und entlasteten die zentralen Formate, ohne dass die Projektkoordination zusätzlichen Aufwand hatte
Learnings
Das wichtigste Learning: Es gibt keine universell "richtige" Kommunikationsstruktur. Wöchentliche Jour Fixes können in einem Projekt ideal sein und in einem anderen als Belastung empfunden werden. Ent-scheidend ist die Passung zu den Beteiligten und zum Projektinhalt. Zweites Learning: Die Begründung der gewählten Struktur ist fast so wichtig wie die Struktur selbst. Drittes Learning: Der Ansatz muss zur Pro-jektgröße passen – in kleinen Teams aktiv erkunden, in großen Teams mit Fingerspitzengefühl gestalten.
Empfehlung
Andere Projekte berichten von guten Erfahrungen mit expliziten Kommunikationsleitfäden, Glossaren und eigenen Onboarding-Strukturen. Dies kann sinnvoll sein bei sehr heterogenen Teams oder bei Projekten mit hohem Dokumentationsbedarf. Für kleinere Teams oder bei bereits eingespielter Zusammenarbeit kann dies jedoch als überformalisiert empfunden werden. Die hier beschriebene Maßnahme ist bewusst niedrigschwelliger angelegt.
Tipps
Nicht zu früh festlegen: Die ersten Wochen als Testphase verstehen. Lieber mit weniger Struktur starten und bei Bedarf nachsteuern. In kleinen Teams: Den Kick-off nutzen und direkt nachfragen – das wird meist positiv aufgenommen. In großen Teams: Vor der Festlegung von Meetingzyklen kurz innehalten und überlegen, welche Arbeitskulturen im Raum sind und was das für die Akzeptanz bedeutet.
Sonstiges
Die Maßnahme ist eng verknüpft mit der Frage der lateralen Führung: Projektkoordinator:innen müssen Kommunikationsstrukturen oft ohne formale Weisungsbefugnis etablieren. Die aktive Unterstützung durch die Projektleitung ist dabei zentral.
Methoden
Empfohlen
Nicht Empfohlen
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