Kommunikationsstrukturen im Projektteam

In interdisziplinären Projekten arbeiten Menschen mit sehr unterschiedlichen Kommunikationsgewohnheiten zusammen. Manche sind regelmäßige Jour Fixes gewohnt, andere bevorzugen an-lassbezogene Abstimmungen. Diese Unterschiede führen zu Frustration: Die einen empfinden häufige Treffen als Zeitverschwendung, die anderen vermissen den Austausch. Ohne bewusste Adres-sierung entstehen Reibungsverluste.

Die Kernidee: Zuerst die Ausgangslage verstehen, dann passend gestalten. Im Kick-off oder in Einzelgesprächen wird erkundet, welche Kommunikationsgewohnheiten die Beteiligten mitbringen. Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für eine Strategie, die zum Team passt – das können regelmäßige Jour Fixes sein, aber auch größere Abstände mit dezentralen Austauschmöglichkeiten. Entscheidend ist, dass die gewählte Struktur begründet kommuniziert wird: Wer versteht, warum etwas so gehandhabt wird, trägt es eher mit. In kleinen Teams lässt sich dieser Ansatz gut umsetzen. In Großprojekten mit mehr als 20 Beteiligten stößt das individuelle Abstimmen an Grenzen. Hier geht es eher darum, die unterschiedli-chen Arbeitskulturen im Hinterkopf zu behalten, wenn Projektleitung und -koordination Meetingzyklen und Abspracheformate festlegen – und dies mit etwas Fingerspitzengefühl zu tun

Die Maßnahme wurde aus der Forschung zur Steuerung und Organisation in Hochschulentwicklungspro-jekten abgeleitet. Hier wurden 20 Projektkoordinator:innen zu Organisation, Zusammenarbeit und Ent-scheidungsfindungsprozessen in drittmittelfinanzierten Hochschulentwicklungsprojekten befragt.

Auch eigene Erfahrungen in der Projektkoordination sind miteingeflossen.

Voraussetzung ist die Bereitschaft, unterschiedliche Kommunikationskulturen als Realität anzuerkennen, statt eine Struktur unreflektiert vorzugeben. In kleineren Teams benötigt die Projektkoordination Zeit für Bestandsaufnahme und ein Mandat der Projektleitung, um Strukturen aktiv zu gestalten. In größeren Projekten ist vor allem die Sensibilität von Projektleitung und -koordination gefragt, diese Unterschiede bei der Festlegung von Meetingzyklen mitzudenken. In beiden Fällen gilt: Die Projektleitung muss die gewählte Strategie mittragen. Wichtig ist auch die Flexibilität, Strukturen bei Bedarf anzupassen.

Indikator ist eine reduzierte Reibung in der Zusammenarbeit: Weniger Beschwerden über "zu viele" oder "zu wenige" Treffen, höhere Beteiligung an den vereinbarten Austauschformaten, konstruktiveres Arbeitsklima. Rückmeldungen aus Projektteams zeigen, dass die bewusste Thematisierung von Kommunikationsbedürfnissen zu Projektbeginn als wertschätzend empfunden wird und die Akzeptanz der gewählten Strukturen erhöht.

Erwarteter Effekt: Höhere Zufriedenheit mit den Kommunikationsstrukturen, weniger Konflikte um Meetingfrequenzen.

Unerwarteter Effekt: Die explizite Thematisierung zu Projektbeginn wurde von Beteiligten als Signal der Wertschätzung interpretiert - man fühlt sich ernst genommen mit seinen Arbeitsgewohnheiten. Die dezentralen Optionen wurden tatsächlich genutzt und entlasteten die zentralen Formate, ohne dass die Projektkoordination zusätzlichen Aufwand hatte

Das wichtigste Learning: Es gibt keine universell "richtige" Kommunikationsstruktur. Wöchentliche Jour Fixes können in einem Projekt ideal sein und in einem anderen als Belastung empfunden werden. Ent-scheidend ist die Passung zu den Beteiligten und zum Projektinhalt. Zweites Learning: Die Begründung der gewählten Struktur ist fast so wichtig wie die Struktur selbst. Drittes Learning: Der Ansatz muss zur Pro-jektgröße passen – in kleinen Teams aktiv erkunden, in großen Teams mit Fingerspitzengefühl gestalten.

Andere Projekte berichten von guten Erfahrungen mit expliziten Kommunikationsleitfäden, Glossaren und eigenen Onboarding-Strukturen. Dies kann sinnvoll sein bei sehr heterogenen Teams oder bei Projekten mit hohem Dokumentationsbedarf. Für kleinere Teams oder bei bereits eingespielter Zusammenarbeit kann dies jedoch als überformalisiert empfunden werden. Die hier beschriebene Maßnahme ist bewusst niedrigschwelliger angelegt.

Nicht zu früh festlegen: Die ersten Wochen als Testphase verstehen. Lieber mit weniger Struktur starten und bei Bedarf nachsteuern. In kleinen Teams: Den Kick-off nutzen und direkt nachfragen – das wird meist positiv aufgenommen. In großen Teams: Vor der Festlegung von Meetingzyklen kurz innehalten und überlegen, welche Arbeitskulturen im Raum sind und was das für die Akzeptanz bedeutet.

Die Maßnahme ist eng verknüpft mit der Frage der lateralen Führung: Projektkoordinator:innen müssen Kommunikationsstrukturen oft ohne formale Weisungsbefugnis etablieren. Die aktive Unterstützung durch die Projektleitung ist dabei zentral.