Informelle Koordinationswege aufbauen und nutzen
Formale Projektstrukturen – Steuerungsgruppen, Dienstwege, Gremien – bilden die Koordinationsbedarfe interdisziplinärer Hochschulprojekte oft nur unvollständig ab. Informelle Koordinationswege sind daher kein Zeichen mangelhafter Organisation, sondern notwendiger Bestandteil der Projektarbeit in lose gekoppelten Hochschulstrukturen. Die Maßnahme beschreibt, wie Projektkoordinator:innen informelle Koordination bewusst gestalten können: durch den Aufbau persönlicher Netzwerke, die Identifikation von Schlüsselpersonen mit Zugang zu Entscheidungsträger:innen und die situationsangemessene Wahl zwischen formalen und informellen Wegen. Dabei geht es nicht um die Umgehung formaler Strukturen, sondern um deren produktive Ergänzung – bei gleichzeitiger Reflexion der Grenzen: Informelle Wege können Transparenz untergraben und Personen ohne Netzwerkzugang benachteiligen. Die Maßnahme zeigt, wie diese Balance gehalten werden kann.
Kategorien
Beschreibung
Herausforderung
Interdisziplinäre Hochschulprojekte erfordern Abstimmung zwischen Akteuren, die formal nur lose ver-bunden sind: Fachbereiche, Serviceeinrichtungen, Verwaltung, Hochschulleitung. Formale Gremien tagen oft zu selten oder sind für operative Fragen überdimensioniert. Projektkoordinator:innen stehen vor der Frage: Wie erreiche ich schnelle Klärungen? Wie erhalte ich Zugang zu Expertise und Entscheidungsträger:innen, wenn formale Wege zu langsam oder blockiert sind?
Herangehensweise
Der Ansatz besteht darin, informelle Koordination nicht dem Zufall zu überlassen, sondern systematisch aufzubauen:
Netzwerke aktiv gestalten: Frühzeitig Kontakte knüpfen – auch zu Personen außerhalb des formalen Projektteams. Kennenlerngespräche ohne konkreten Anlass führen, eigene Unterstützung anbieten, Reziprozität etablieren.
Schlüsselpersonen identifizieren: Wer hat Zugang zur Hochschulleitung? Wer kennt die informellen Regeln der Verwaltung? Wer verfügt über Expertise, die im Projekt benötigt wird? Diese Personen gezielt einbinden.
Situativ entscheiden: Nicht jede Abstimmung braucht ein Gremium; nicht jede Entscheidung kann in-formell getroffen werden. Die Kunst liegt in der situativen Einschätzung: Operative Klärungen informell, Entscheidungen mit Tragweite formal.
Transparenz wahren: Informelle Absprachen dokumentieren, relevante Ergebnisse in formale Strukturen zurückspielen, Ausschlüsse vermeiden.
Zusammenhang
Die Maßnahme wurde aus der Forschung zur Steuerung und Organisation in Hochschulentwicklungsprojekten abgeleitet. Hier wurden 20 Projektkoordinator:innen zu Organisation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindungsprozessen in drittmittelfinanzierten Hochschulentwicklungsprojekten befragt.
Auch eigene Erfahrungen in der Projektkoordination sind miteingeflossen.
Voraussetzung
Investition zu Projektbeginn: Netzwerke brauchen Zeit. Die ersten Monate sollten bewusst für Beziehungsaufbau genutzt werden – auch wenn der operative Druck bereits hoch ist.
Kenntnis der Hochschullandschaft: Wer die informellen Strukturen der eigenen Hochschule nicht kennt, muss sie erst erschließen. Für neue Mitarbeiter:innen ist das aufwändiger, aber möglich – etwa durch gezielte Fragen an erfahrene Kolleg:innen.
Bereitschaft zur Reziprozität: Informelle Koordination funktioniert auf Gegenseitigkeit. Wer nur Unterstützung einfordert, ohne selbst zu geben, verliert schnell Kredit.
Reflexionsfähigkeit: Informelle Wege sind nicht per se gut. Sie können Intransparenz erzeugen und Personen ohne Netzwerkzugang ausschließen. Die eigene Praxis muss regelmäßig kritisch reflektiert werden.
Eignung
Die Wirksamkeit zeigt sich an mehreren Indikatoren:
Reaktionszeiten: Anfragen werden schneller beantwortet; Abstimmungen, die formal Wochen dauern würden, gelingen in Tagen.
Problemlösung bei Blockaden: Wenn formale Wege nicht weiterführen, eröffnen informelle Kontakte alternative Lösungen.
Informationsvorsprung: Über persönliche Kontakte erfährt man frühzeitig von relevanten Entwicklungen – bevor sie offiziell kommuniziert werden.
Kritische Prüfung: Gleichzeitig sollte reflektiert werden: Gibt es Personen, die von informellen Absprachen ausgeschlossen werden? Sind Entscheidungen nachvollziehbar dokumentiert? Werden formale Gremien entwertet?
Vorgehen/Schritte
1. Orientierung: Die informelle Landschaft kartieren
Erstellen Sie zu Projektbeginn eine erweiterte Stakeholder-Übersicht, die auch projektexterne Personen einschließt: Wer sitzt an Schlüsselstellen in der Verwaltung? Wer hat Erfahrung mit ähnlichen Projekten? Wer genießt Vertrauen bei der Hochschulleitung? Diese Übersicht ist ein Arbeitsdokument, das im Projektverlauf ergänzt wird.
2. Beziehungsaufbau: Investieren ohne konkreten Anlass
Führen Sie Kennenlerngespräche – auch mit Personen, die nicht unmittelbar projektrelevant erscheinen. Fragen Sie nach deren Aufgaben, Herausforderungen und Schnittstellen. Bieten Sie früh eigene Unterstüt-zung an. Diese Investition zahlt sich aus, wenn später schnelle Abstimmung nötig ist.
3. Schlüsselpersonen identifizieren
Identifizieren Sie Personen mit besonderem Zugang: Referent:innen der Hochschulleitung, langjährige Mitarbeiter:innen in Stabsstellen, erfahrene Kolleg:innen in Serviceeinrichtungen. Diese "Gatekeeper" können Anliegen transportieren, Informationen liefern und informelle Einschätzungen geben, die über formale Kanäle nicht zugänglich wären.
4. Koordinationspraktiken differenzieren
Entwickeln Sie ein Repertoire:
• Niedrigschwellig: Chat-Nachrichten für schnelle Rückfragen, kurze Telefonate statt formaler Mails
• Vorbereitend: Bilaterale Gespräche vor Gremiensitzungen, um Positionen zu sondieren und Konflikte zu entschärfen
• Wissensbasiert: Konsultation von Expert:innen außerhalb des formalen Projektteams
5. Balance zwischen Informalität und Formalität
Nicht jede Absprache muss formalisiert werden – aber wichtige Entscheidungen brauchen formale Legitimation. Als Faustregel: Operative Klärungen können informell erfolgen; Entscheidungen mit Ressourcen-, Personal- oder strategischer Tragweite sollten formal abgesichert werden. Dokumentieren Sie informelle Absprachen zumindest kurz (z.B. per Mail), um Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten.
6. Reflexion und Transparenz
Prüfen Sie regelmäßig: Wer ist in informelle Absprachen eingebunden, wer nicht? Werden bestimmte Personen systematisch übergangen? Sind Entscheidungswege für das Team nachvollziehbar? Informelle Koordination sollte formale Strukturen ergänzen, nicht unterlaufen.
7. Wissen weitergeben
Informelle Netzwerke sind personengebunden und gehen bei Personalwechseln verloren. Dokumentieren Sie Ihr Kontaktwissen für Nachfolger:innen: Wer ist bei welchen Fragen hilfreich? Welche informellen Regeln gelten? Führen Sie Übergabegespräche, die auch die informelle Landschaft abbilden.
Hinweise
Effekte
Erwartet:
• Schnellere Abstimmungen und kürzere Reaktionszeiten
• Besserer Zugang zu Informationen und Expertise
• Effektivere Konfliktprävention durch Vorgespräche
Unerwartet:
• Gatekeeper wurden zu wichtigen Unterstützer:innen, die das Projekt aktiv förderten, obwohl sie formal nicht beteiligt waren
• Die informellen Kontakte blieben auch nach Projektende bestehen und erleichterten Folgeprojekte
Risiken:
• Informelle Strukturen können bei Personalwechseln zusammenbrechen
• Personen ohne Netzwerkzugang werden potenziell benachteiligt
• Intransparenz kann Vertrauen im Team untergraben
Learnings
Informalität ist strukturell notwendig: In lose gekoppelten Hochschulstrukturen können formale We-ge allein die Koordinationsbedarfe nicht decken. Informelle Koordination ist kein Ausweichen, sondern produktive Ergänzung.
Netzwerke erfordern kontinuierliche Pflege: Beziehungen, die nicht gepflegt werden, verfallen. Auch wenn kein akuter Bedarf besteht, lohnt sich regelmäßiger Kontakt.
Reziprozität ist Grundlage: Wer nur nimmt, verliert Kredit. Informelle Koordination funktioniert nur, wenn man selbst auch Unterstützung anbietet.
Grenzen ernst nehmen: Informelle Wege können Transparenz untergraben und Ausschlüsse produzie-ren. Die eigene Praxis muss kritisch reflektiert werden.
Empfehlung
Eine Alternative wäre die konsequente Formalisierung: mehr Gremien, klarere Zuständigkeiten, verbindli-chere Berichtswege. Dies kann sinnvoll sein, wenn informelle Koordination an Grenzen stößt – etwa bei mangelnder Transparenz, systematischen Ausschlüssen oder fehlender Nachvollziehbarkeit von Ent-scheidungen.
In der Praxis hat sich jedoch eine Mischung bewährt: formale Strukturen für Entscheidungen mit Tragwei-te, informelle Wege für operative Abstimmung. Die Kunst liegt darin, situativ zu entscheiden, welcher Weg angemessen ist – und diese Entscheidung transparent zu machen.
Tipps
- Führen Sie ein "Kontakt-Logbuch": Wer ist bei welchen Fragen hilfreich?
- Nutzen Sie die Kaffeeküche strategisch – dort entstehen viele informelle Absprachen
- Fragen Sie bei Unsicherheiten lieber einmal zu viel nach als zu wenig
- Bieten Sie selbst Hilfe an, bevor Sie um Hilfe bitten
- Halten Sie informelle Absprachen bei Bedarf schriftlich fest (z.B. per Mail), um Verbind-lichkeit zu schaffen
- Seien Sie diskret – informelle Kanäle funktionieren nur bei Vertrauen
- Reflektieren Sie regelmäßig: Wen schließe ich aus?
Methoden
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